一、有利于机场管理机构向管理型转变
　　2009年6月的全国民航机场工作会议上，民航局李家祥局长在题为《明确机场定位，统筹处理五大关系，进一步促进机场又好又快发展》的报告中，强调了进一步促进机场管理机构由经营型向管理型转变的原则。
　　2011年10月28日，首都机场集团与东航、南航、新加坡新翔集团（SATS）共同投资组建北京空港航空地面服务有限公司（BGS），最后的股权比例为东航30%，南航30%，SATS28%，首都机场集团12%。首都机场集团不但没有坚持在新BGS的控股权，而且成为了所占股份最少的股东，应该说这是一次步伐很大的跨越，是首都机场集团整体发展战略和思路的一种具体体现。
　　机场管理机构要建立精简高效的管理型组织构架，需要特许经营模式和专业化管理作为其基础支撑，其中地服部门的专业化改革又最具代表性和复杂性。地服部门的业务内容繁杂琐碎，可以包括客运服务、货邮行保障、销售代理、飞机勤务、机务放行、客舱清洁、特种车辆、廊桥服务等，比餐饮、商贸等部门更接近核心业务，比安检、护卫等部门更具盈利前景。机场地服部门的专业化改革，既有业务范围和自身条件的原因，也对机场管理机构的职能转变具有十分重要的意义。
　　二、有利于提高地服保障水平和服务品质
　　在国内的航空地面服务实践中，执飞同一航线的两家航空公司通常将自己在非基地机场的地服业务交给对方进行相互代理。这种互为代理的方式在理论基础上存在着一定的问题，即两家航空公司在执飞同一航线时是标准的竞争对手关系，在利益导向的商品经济时代，很难想象航空公司在“客场”能够被代理出与“主场”完全品质相同的地面服务。航空公司在各地“互为代理”的地服实践中，也有不少实例印证了上述的担忧。
　　机场地服部门按照特许经营模式进行专业化改革后，作为独立的第三方地面服务供应商的角色出现，与航空运输企业没有现实的利益纠葛，有利于避免航空公司互为代理而引发的尴尬，有利于提高地面服务的保障水平和服务品质。
　　三、有利于服务创新和持续健康发展
　　在现有的机场管理机构和地服部门的上下级垂直管理体制中，地服部门没有外在的经营竞争压力和内在的服务创新动力，目标导向和资源配置以机场管理机构为中心，难以激发地服管理者和广大员工的积极性和创造性。
　　地服部门进行专业化改革后，机场管理机构能够在管理层面上保持中立，避免即当球员又当裁判的角度冲突，为专业化公司提供一个相对公平公正的经营环境。同时，地服部门能够厘清目标导向和经营思路，为市场份额稳固和竞争压力不断进行产品创新，为经营战略和长远目标不断加强自身各项建设，从而走上一条健康可持续的发展道路。