1、集团化模式：首都机场集团公司是其中的主要代表。目前首都机场集团拥有首都机场、天津机场、重庆机场集团、内蒙古机场集团、吉林机场集团、黑龙江机场集团、江西机场集团、贵州机场集团、湖北机场集团九个省级机场公司，所辖29个支线机场。各机场以子公司的形式运营，也有的以控股方式进行管理，其上级机场集团进行行政和业务上的管理，一般会设定年度经营减亏目标，亏损由集团公司统一进行补贴。

2、地方政府管理下的分公司或航站制：如湖南机场集团是当地政府管理下的国有企业，其下张家界、常德等机场以机场分公司的形式存在；云南和新疆机场集团旗下的支线机场仍以航站的形式存在。但两种形式的区别不大，发生亏损都需机场集团或当地政府补贴，分公司或航站机场并不是真正的市场主体。

3、航空公司托管模式：临沂和东营机场，由山东航空公司全权经营。山航集团与地方政府的管理合同中规定：机场产权属于临沂市政府，市政府委托山航经营管理20年，在机场经营前5年，市政府分别给予经营补贴500万、400万、300万、200万和100万。在合同执行期内，临沂市政府免收机场各种地方公益性集资；自第6个经营年度开始，山航要按照实现税后利润的40%交给临沂市政府。内蒙古满洲里机场也以类似的方式由海南航空公司托管。

机场属地化改革完成后，我国机场形成了以省级机场集团为主的集团化发展之路，首都机场集团更是下辖了29个机场。但是，我国机场的集团化进程是依靠行政力量完成的，国家法律法规体系善待完善，各省级机场集团对于支线机场的发展战略并不清晰，曾经十分热衷机场集团化的首都机场也出现了战略上的调整。当前，我国机场业集团化的利弊主要有以下几点：

1）、集团化整合提高地区机场资源的总体利用率。地区范围内机场实施整合后，可以根据地区经济发展状况以及航空运输市场需求情况，将需求在各机场之间实施动态调整和分配，使每个机场都得到和其容量相适应的业务量，保证其正常的生产经营和各种资源的有效利用。

2）、集团化有利于现有机场向专业化、规模化和集约化方向转变。各机场在功能设置上不再追求原来“大而全、小而全”模式，而专注于根据系统总体目标和机场特点确定的一些特定的服务项目和服务对象。

3）、集团化有利于提高各支线机场的运营效率。机场间通过实行功能划分，错位经营，专注于各自的服务对象和服务内容，有利于发挥机场各方面有利条件，充分发挥系统内每个机场的优势和能力，提高机场的运营效率。

4）、集团化没有解决管理层级多的情况。省级机场集团受上级机场集团领导，支线机场受省级机场集团领导，机场业务接受地区管理局和监管办管理，省级空管部门由上级航管局指导，各支线机场的公安消防与地方政府关系密切。

5）、很多支线机场高度依赖财政和上级集团公司的补贴，财务上实行收支两条线，即没有足够的绩效考核压力，也没有足够的自足经营动力。