点对点航班、单一机型、单一舱位、起降二级机场、无免费餐食服务，大幅压缩经营成本，最大限度地实行利润最大化，这是30多年持续盈利的美国低成本航空公司——西南航空的“铁律”。春秋航空的运营正是借鉴了西南航空的低成本模式。
自上世纪80年代末，世界航空业面临运力过剩、成本过高、经营亏损等严重问题，西南航空的成功经验由此引发了航空运输行业的低成本革命。2002年8月，菲律宾宿务太平洋航空进入国内，也由此拉开了中国低成本航空运输的帷幕。2004年，民航局正式批复民营航空公司——春秋航空成立。2005年7月18日，春秋航空首航，以上海-烟台199元特价机票正式切入国内民航市场。
出乎外界意料的是，首航当年，春秋航空便实现盈利。
2006年，春秋航空以仅有的3架租来的A320飞机实现盈利3000万元；2007年盈利攀升至7000万元；即使在2008年金融危机全行业普遍亏损的背景下，仍保持2000万元盈利；2009年，伴随着行业回暖，春秋航空盈利提升，2010年的净利润更比上一年增长2.4倍，达到4.7亿元；2011至2013年，净利润分别为4.8亿元、6.3亿元和7.3亿元。
“哪怕是块石头，我们也要让它出油出水”，在公司内部乃至整个民航圈，都熟知春秋航空的创始人兼董事长王正华的这句名言。在众多民航业内人士看来，在成本控制方面春秋做到了极致。
张武安告诉新金融记者，相比国内同行，春秋航空的核心竞争力就是成本管控，概括说就是“两高两低两单两控”。
“‘两高’就是高客座率和高飞机利用率。目前春秋航空平均客座率在95%左右。依托春秋旅行社的资源，可以保证航空客源，尤其是在开通新航线时，第一年由春秋国旅直接带来的客源占到70%-80%，之后再逐步吸引商务客。春秋航空飞机日平均飞行11小时，高于同行业9小时的服务水平，将飞机的各种折旧、维修和航材配备等成本相应降低19%。”张武安说。
在“两低”方面，春秋航空是唯一一家没有使用中航信机票分销系统的航空公司，而是采用自主研发的机票分销、订座、结算、离港系统，减少代理费用。2013年节省的佣金费用超过3.7亿元。
张武安对新金融记者透露：“决定不用中航信的系统，最初大伙儿都担心票能卖得出去吗？那时的互联网远没有现在这么普及，市场部的经理为了机票销售绞尽脑汁，首航前的一星期都是睡在办公室。现在看来我们的决策是明智的。”仅销售成本这一项，春秋航空就比同行低了至少2-3倍。
在节油方面，春秋航空也琢磨了不少措施。自2008年以来，春秋航空开始自行研发飞行管理系统，模拟飞行数据，计算每个航班的标准耗油量；在安全前提下，尽量让飞机高飞减少阻力；定地对飞机发动机进行清洁，提高燃油效率，并对飞行员提供节油奖励等以控制航油成本。以2012年为例，春秋的A320机队单位吨公里耗油成本为0.241公斤，比全行业低22%的水平。
春秋航空还一律采用单一的机型和不设头等舱、单一的经济舱的布局，通过提高比一般A320飞机多出15%-20%的座位数，来摊薄飞机租金和折旧费，节省维修费用和飞行员转机型的培训费用。
在控制固定成本方面，更是将“省钱省到骨子里”的理念发挥到极致。据了解，春秋空姐每套服装都不到1000元；通过着陆相对空闲的二类机场、远机位停靠、半小时停留等手段可以使每次的泊机费减少五六千元。采用低价的国产行李车、机舱无附赠饮料食品、减少航空杂志……正如王正华所说，“事在人为，节约的方法有十几种”。
就连张武安自己也笑称，老板真是“抠”到了极致。“每次跟董事长汇报工作，时间都很紧迫，有时就忘了双面打印，被他批评过3次，最近的一次还是去年下半年。”张武安记忆犹新。正是通过各种方式，春秋航空的运营成本比传统航空公司至少低出20%-30%。